Uma cultura organizacional de inovação é difícil de implementar, não só por ser um processo interativo e transversal mas também pela confusão que se instala quando se simplificam os seus processos. Gary Pisano publicou recentemente "The Hard Truth about Innovative Cultures" (Harvard Business Review) que aprofunda este tema, identificando os principais potenciadores de culturas deste tipo:
Tolerância ao erro
É importante valorizar a capacidade para explorar ideias de alto risco mas não a incompetência, o pensamento medíocre, maus hábitos laborais ou uma fraca gestão. Ter uma cultura tolerante ao erro implica ter também recursos altamente competentes, sendo que a cultura organizacional deve valorizar a aprendizagem pelo erro mas não o erro em si.
Experimentação disciplinada
Avançar para a experimentação com alguma disciplina condiciona o grau de incerteza e a ambiguidade dos resultados. As culturas orientadas para a disciplina selecionam a experimentação pelo seu valor potencial de aprendizagem, projetando custos e identificando critérios de validação. Ser disciplinado na análise dos resultados torna as novas abordagens menos arriscadas.
Segurança psicológica
Quando há segurança psicológica a equipa sente que pode falar abertamente sobre problemas sem medo de represálias. No entanto, a segurança psicológica é uma via de dois sentidos: se for seguro criticar as ideias do outro também tem que ser seguro o outro criticar as minhas ideias, independentemente do grau hierárquico que existir.
Colaborar com responsabilidade individual
A entreajuda é natural na equipa, independentemente das descrições funcionais de cada um. Existe um sentido de responsabilidade coletiva mas há alguém que toma a decisão final, sendo responsável por ela. Não é incoerente ter uma cultura colaborativa com responsabilidade individual. É fundamental.
Estrutura horizontal com liderança forte
Há liberdade individual para realizar tarefas, tomar decisões ou expressar opiniões. No entanto, a falta de hierarquia não significa ausência de liderança; pelo contrário, sem prioridades e direções estratégicas claras o caos instala-se.
Traçar o caminho para uma cultura de inovação genuína é um processo difícil. Exige a combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, o que pode gerar confusão na organização. Alguns comportamentos necessários nem sempre são interiorizados por toda a equipa, havendo resistências. Sendo um sistema com comportamentos interdependentes, não pode ser implementada de forma fragmentada.
Uma cultura de inovação genuína pressupõe uma comunicação clara dos valores e comportamentos desejados.
Além disso, a liderança deve:
- Ser transparente sobre a realidade das culturas de inovação. Inovação não é sinónimo de diversão. A equipa pode gostar da liberdade de experimentação e de expressão, da aceitação do erro, da colaboração e da tomada de decisão mas também tem que reconhecer que essas liberdades implicam responsabilidades.
- Reconhecer que não há atalhos para uma cultura de inovação. Separar a organização em unidades mais pequenas ou centralizá-la num departamento pode gerar confusão entre escala e cultura.
- Estar vigilante a sinais de excesso e pronta para instaurar o equilíbrio. Por exemplo, uma tolerância para o fracasso pode encorajar o pensamento negligente e muita intolerância à incompetência pode criar medo de correr riscos.
A inovação é muito mais que diversão e criatividade: implica disciplina, método e uma liderança forte.
