Considero que existe, no momento atual das empresas e da sociedade, o confronto entre dois modelos de liderança.
Num dos modelos, e vou focar-me menos nesse, temos o crescimento do papel dos líderes “populares”, construídos e sustentados em lógicas de comunicação manipulada, com recurso às novas formas de comunicação e (des)informação das massas – existem cada vez mais exemplos, nas empresas, no desporto, na política, de líderes que se rodeiam de fortes equipas de comunicação, controlando e manipulando a imagem pública da liderança.
Este modelo já foi testado, com ferramentas provavelmente mais rudimentares, mas com os mesmos princípios, desde os panfletos distribuídos por Alemães e Britânicos na Segunda Grande Guerra, até ao controle da comunicação social na União Soviética, Itália, Espanha ou até mesmo Portugal. Nestes momentos da história, as práticas de liderança eram semelhantes a algumas que podemos assistir hoje em dia, seja no campo político ou empresarial.
As lideranças assumiam o seu papel central pelo controle da imagem pública, promovendo a figura do indivíduo como o foco central do sucesso de um qualquer racional que se pretendesse concretizar. A sustentabilidade desse modelo está já, na minha opinião, demonstrada – embora seja naturalmente atrativo. É um modelo que permite resultados rápidos e de curto prazo, consegue promover um alinhamento universal (embora muitas vezes artificial) em torno dos objetivos e caminhos a percorrer e permite a sensação de controlo dos acontecimentos, que qualquer líder, enquanto ser humano, considera confortável.
O segundo modelo não garante nenhum dos benefícios anteriores, e ainda está por provar que consiga melhor sustentabilidade no longo prazo.
É um modelo de liderança de rede neuronal, em que o líder não controla o desenrolar dos acontecimentos em cada momento, em que define destinos e não caminhos, estando a organização aberta ao erro, à aprendizagem de cada uma das suas partes, em que as soluções podem ser originadas em qualquer ponto da rede, e em que, quem tem o maior conhecimento lidera naquele momento.
Não se trata de modelos caóticos, onde não existem fluxos de informação e ação definidos, trata-se de modelos colaborativos, onde o papel do líder é definir prioridades, clarificar o foco da atuação e garantir que a diversidade de contributos tem espaço para existir – a pressão para a uniformização, o papel do grupo sobre o indivíduo é muito forte e nem sempre é possível de gerir.
A liderança, neste modelo, assenta sobretudo em fatores de confiança, de abertura ao erro, de criação de climas de abertura e respeito pela diversidade do outro.
Cabe aos líderes definir o propósito, alinhar motivações, definir regras de atuação e clarificar os canais onde os fluxos informação e decisão deverão ocorrer. Existem, felizmente, exemplos de sucesso deste modelo; empresas, países, equipas desportivas, onde a maturidade de todos os intervenientes permite a sua plena utilização, e mesmo que nem sempre se atinja o sucesso, cada momento decisivo é um momento de crescimento coletivo, onde indivíduos e grupos aprendem com os seus erros.
A construção de organizações que funcionem de acordo com este modelo de liderança não é um processo fácil e de curto prazo, é um processo que obriga à persistência nos princípios, à resiliência de atuação perante o erro, ao desenvolvimento dos indivíduos para níveis de maturidade que reforcem a confiança de todos os intervenientes.
Com falhas, erros e aprendizagens contínuas, acredito e persigo, enquanto indivíduo, este modelo, em que organizações e sociedades serão mais sustentáveis, em que os resultados são independentes dos personagens, mas que capitalizam os fatores distintivos de cada indivíduo. É um investimento diário, enquanto líder ou liderado, contribuir o melhor que sei e posso para a construção deste modelo, mas tenho a convicção que os resultados alcançados serão, no médio prazo, esteticamente superiores, mas isso ficará para uma outra reflexão sobre ao papel da estética e da ética na sustentabilidade dos resultados das organizações.
