O que fazer de diferente no futuro imediato?

É cada vez mais importante as empresas, os indivíduos e os Estados refletirem de forma sistémica sobre o futuro e a forma como se poderão preparar melhor para o que pode acontecer, para o “espaço dos possíveis”.

Com o “acelerar da história”, no que tal ideia comporta de desenvolvimento científico, tecnológico e societal (nas suas vertentes incremental e fraturante), é cada vez mais importante as empresas, os indivíduos e os Estados refletirem de forma sistémica sobre o futuro e a forma como se poderão preparar melhor para o que pode acontecer, para o “espaço dos possíveis”.

De facto, a questão (a mais difícil de responder, primeiro, e de implementar a resposta, depois) assemelha-se a: se considerarmos que o cenário A constitui uma evolução plausível para o contexto estratégico em que a nossa empresa se insere, o que faremos de diferente no futuro imediato? O que faremos de diferente se o Reino Unido sair do Mercado Único? O que faremos de diferente se o preço do petróleo subir exponencialmente? O que faremos de diferente se a economia espanhola entrar em recessão? O que faremos de diferente se forem reintroduzidos controlos alfandegários na UE? O que faremos de diferente se o nosso principal fornecedor se tornar no nosso principal concorrente? O que faremos de diferente se uma tecnologia disruptiva transformar o jogo de forças do nosso mercado? O que faremos de diferente se uma alteração legislativa mudar “as regras do jogo”? O que faremos de diferente se alguns destes acontecimentos ocorrerem em simultâneo?

Aproveitar a incerteza e evitar a surpresa – a estrutura do futuro

Mas não se trata, de todo, de um exercício passivo. Muito pelo contrário. Exige, para lá de capacidade de antecipação, mobilização para a ação. Parece-me demasiado simplista (e perigoso) pensar-se que, dada a complexidade crescente dos eventos, de pouco vale uma reflexão prévia sobre os mesmos. Pelo contrário, a complexidade do contexto estratégico não deixou de ser apreensível nas suas grandes linhas e de trazer fortes vantagens competitivas a quem for capaz de se alinhar com as “tendências pesadas” e as “forças motrizes” que delinearão os mercados, a vida de cada um de nós, a posição regional da cidade X, o enquadramento geopolítico do país Y e/ou a evolução dos resultados da empresa Z.

O papel dos Cenários e da Prospetiva Estratégica

É neste nicho e com este objetivo – a apreensão de um presente complexo projetando-o em múltiplas imagens de futuro – que aparecem os Cenários e a Prospetiva Estratégica. A ideia central passa por uma tentativa de evitar a surpresa (a nossa, não necessariamente a dos outros), antecipando-a e às suas consequências e daí retirando vantagens competitivas. Evitar ser surpreendido por uma mudança de paradigma energético, por exemplo (ver http://www.shell.com/energy-and-innovation/the-energy-future/shell-scenarios.html). A estrutura do futuro vai resultar da interação entre Megatendências que vêm do passado e que moldam o futuro, Sinais Fracos ou questões numa fase embrionária de desenvolvimento, Wildcards/”Cisnes Negros” que nos podem surpreender de forma positiva ou negativa e Incertezas que podem conduzir o nosso contexto estratégico em diversas direções.