Planeamento Estratégico: Old School? New School?

Por o 31 Outubro 2016

Neste artigo exploro as mais-valias da utilização de técnicas de foresight nos processos de planeamento estratégico. Estas técnicas permitem tornar-nos mais inovadores e competitivos e por isso devem ser consideradas nos planos estratégicos.

 

 

Planeamento Estratégico

Num mundo cada vez mais global e com alterações rápidas, considero que a utilização de técnicas de foresight devem ser cada vez mais aplicadas nos processos de planeamento estratégico. A sua importância é fulcral na medida em que determina como pensamos sobre o futuro e qual o contexto que nos rodeia no presente. Estas técnicas e metodologias, vistas por muitos como meramente teóricas, permitem tornar-nos mais inovadores e competitivos, encontrando soluções que, sem recurso a estas técnicas, dificilmente lá chegaríamos. A forma como abordamos o futuro depende como analisamos o passado e como interpretamos o presente. Os dados e a informação que alcançamos através destas metodologias permitem-nos pensar de forma diferente, encontrando abordagens novas ao mercado, bem como prepararmos o futuro antecipadamente e criarmos um pensamento de longo prazo sustentável.

“You cannot create the future using the old strategy tools …

 The big challenge in creating the future is not predicting the future;

 Instead the goal is to try to imagine a future that is plausible, that you can create.”

CHARLES HANDY

 

Pensamento de Curto prazo e Longo prazo

Para entender a mais-valia da utilização do foresight no planeamento estratégico, temos de considerar as vantagens do pensamento a longo prazo.

Geralmente, os planos estratégicos clássicos têm uma página sobre o ambiente externo e uma visão do futuro. Na maioria dos casos, o plano é efetuado a 3/5 anos e como tal é considerado o curto prazo, o chamado “business as usual”. As abordagens de foresight têm como objetivo serem disruptivas e utilizam o pensamento de longo prazo considerando horizontes de 10, 20 ou mais anos. Desta forma, permite às organizações pensarem em novos e diferentes modelos de negócio, com movimentações rápidas e competitivas, colocando em causa o atual status-quo.

O pensamento de curto prazo permite que as pessoas permaneçam dentro das suas zonas de conforto. É habitual que os gestores, inconscientemente, se convençam de que o futuro será um prolongamento do presente, levando à criação de planos operacionais que também eles são mais do mesmo, relegando a inovação e a disrupção para segundo plano. A zona de conforto é um local perigoso para manter a sua organização, principalmente em momentos de transformação digital.

 

 

Prospetiva e Estratégia

Quando falamos em estratégia, queremos falar sobre o futuro, mas a maioria das informações utilizadas para apoiar a tomada de decisão estratégica é derivada do passado e do presente, ou extrapolando as tendências atuais para o futuro sem colocar em causa os pressupostos em que essa informação se baseia.

As abordagens de prospetiva permitem, de uma forma constante, que as organizações possam explorar sistematicamente os potenciais futuros ao longo do tempo e entender quais os desafios e fatores externos que podem jogar a favor das organizações.

O objetivo é considerar o que pode acontecer antes que as decisões estratégicas sejam tomadas, de modo que a organização se possa preparar para o impacto de inevitáveis e rápidas ​​mudanças no seu ambiente operacional.

A intenção é criar estratégias atuais, relevantes e robustas por longos períodos de tempo e que permitam aumentar o grau de competitividade e sustentabilidade das organizações.

 

Estratégia é sobre o futuro e o planeamento estratégico é a forma como desenvolvemos e operacionalizamos a estratégia.

 

Atualmente, devemos pensar nos processos clássicos de planeamento estratégico e questionar se estes pressupostos estão adequados ou se também eles devem ser colocados em causa para fazermos mais, melhor e diferente:

  • Assumir que o futuro vai ser um prolongamento do passado, extrapolação linear do presente.
  • Desenvolver planos de 3/5 anos sem contemplar processos de longo prazo (10/20 ou mais anos).
  • Dificuldade em lidar com eventos inesperados e mudanças repentinas na indústria e no mercado, quer local, quer global.
  • Assumem que devem depender de dados quantitativos, renegando informações qualitativas, originando a falta de inovação e estratégicas potencialmente disruptivas.

Desafio os gestores a pensarem na sua estratégia, a fazerem diferente, a pensarem diferente, a criarem um processo contínuo de horizon scanning (pesquisa de eventos e fatores externos que possam influenciar e ser aplicados à sua indústria ou indústrias adjacentes), de modo a inovarem e a provocarem alterações que coloquem a indústria e o mundo fora da zona de conforto. Deste modo, todos se adaptam, todos crescem, todos melhoram e todos inovam.

 

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.”

CHARLES DARWIN

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