Reagir, Antecipar, Captar

Por o 25 Julho 2016

Reagir não é suficiente quando a informação já é clara ou quando uma situação se instala. É a antecipação que pode trazer vantagens comparativas, evitando ao máximo surpresas para uma determinada organização sobre as quais já existia informação suficiente para que não fossem, efetivamente, surpresas.

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Pensar o futuro

A capacidade de estruturar um pensamento sobre o futuro, incorporando-o no planeamento estratégico e «refrescando-o», faz a diferença nos exercícios de Prospetiva e Cenarização. Mobilizando os agentes-decisores para a discussão e promovendo um movimento de transformação das «imagens do futuro» por eles detidas, potencia-se a aproximação a um cenário desejado ou a uma visão.

Esse trabalho de transformação tem como base processos com três caraterísticas fundamentais:

  1. Apelam à explicitação das referidas «imagens de futuro», isto é, do futuro antecipado pelos decisores que influenciam fortemente as suas decisões no presente;
  2. Questionam essas «imagens» através da introdução de nova informação no processo;
  3. Reconstroem «imagens de futuro», mais partilhadas e resistentes.

 

O caso da Shell

O caso da Shell de antecipação e reação rápida e coordenada ao choque petrolífero de 1973 é, muito provavelmente, o exemplo histórico mais famoso deste processo e do papel do Planeamento por Cenários.

Uma parte do referido processo de questionamento de “ideias feitas” tem como base perguntas como as seguintes:

  • Em que direção evoluem as tendências globais e as tendências setoriais?
  • Como é que estas tendências afetam a organização e o seu modelo/ideia de negócio?
  • Que posicionamento podemos definir face às tendências?
  • O que é que é necessário transformar, fazer diferente, deixar de fazer, fazer de novo?
  • Quais são as maiores incertezas que serão enfrentadas?
  • Quais as concretizações possíveis para essas incertezas?
  • Que elementos se podem considerar como «certos», em 2020?

Estas são algumas das perguntas genéricas que se podem colocar e às quais se pode tentar responder de forma estruturada, sendo que o próprio processo de resposta tem impactos muito relevantes no aumento da sensibilidade estratégica das organizações.

De facto, não é suficiente reagir quando a informação já é clara ou quando uma situação se instala. É a antecipação que pode trazer vantagens comparativas, evitando ao máximo «surpresas subjetivas», i.e. surpresas para uma determinada organização sobre as quais já existia informação suficiente para que não fossem, efetivamente, surpresas.

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José Valentim Desde 4 anos

Caro António Alvarenga
As suas crónicas / orientações constituem sempre fator de enriquecimento pessoal e de atualização nas áreas da gestão, prospeção e planeamento. Continuo atento e grato por ter tido a possibilidade de em tempos acompanhar e evoluir consigo profissionalmente.

Desejos de sucessos profissionais e pessoais. Abraço de José L.Valentim/DMEI

Resposta
    António Alvarenga

    António Alvarenga Desde 4 anos

    Caro José Valentim,
    Só posso agradecer as suas palavras, aproveitando para lhe dizer que foram para mim muito enriquecedores os desafios profissionais que partilhámos e que guardo de si uma imagem de profissional exemplar. Um abraço com estima,
    António Alvarenga

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