O futuro e o planeamento estratégico

Pensar o futuro é inerente à condição humana. De forma mais ou menos estruturada, tomamos as nossas decisões com base na antecipação, ainda que tácita e inconsciente. As empresas, governos, ONG’s, municípios ou instituições supranacionais decidem, definem prioridades e critérios e executam com base numa certa ideia de futuro, tendo em conta o interesse coletivo e os seus próprios interesses. Neste contexto, os Cenários e a Prospetiva Estratégica constituem metodologias que parecem estar a ganhar ainda mais importância fruto de, pelo menos, três tendências associadas aos processos de planeamento estratégico, Veja quais são neste artigo.

Pensar o futuro é inerente à condição humana. De forma mais ou menos estruturada, tomamos as nossas decisões com base na antecipação, ainda que tácita e inconsciente. É claro que o passado, através da experiência (as nossas e as dos outros), também tem um papel muito importante, mas a forma como encaramos o futuro, por via das expetativas, é decisiva.

Se fizermos o exercício de retirar das nossas opções tudo o que, de uma forma ou de outra, tem a ver com o futuro, facilmente constatamos que pouco ou nada resta. Transpondo para o mundo das organizações, sejam elas empresas, governos, ONG’s, municípios ou instituições supranacionais, estes atores decidem, definem prioridades e critérios e executam com base numa certa ideia de futuro, tendo em conta o interesse coletivo e os seus próprios interesses.

Três tendências associadas aos processos de planeamento estratégico

É neste contexto que os Cenários e a Prospetiva Estratégica podem ser particularmente úteis. Estas metodologias parecem estar a ganhar ainda mais importância fruto de, pelo menos, três tendências associadas aos processos de planeamento estratégico:

Tendência 1

Os processos de planeamento estratégico têm de lidar com uma incerteza cada vez maior no seu contexto. A aceleração da transformação tecnológica, a globalização dos mercados e a crescente interdependência entre as variáveis estratégicas, faz com que a mudança possa vir de áreas aparentemente distantes do respetivo mercado.

E os decisores estão cada vez mais cientes de que a melhor forma de lidar com esta incerteza depende de perceber a natureza e implicações da mesma, e não ignorá-la ou “escondê-la por baixo” de pressupostos que essencialmente tendem a encarar o futuro como uma projeção “business‑as‑usual”.

Tendência 2

Os processos de planeamento estratégico são cada vez mais partilhados e difusos. Assiste-se a uma crescente perda de centralidade de modelos de “comando e controlo” que se têm revelado particularmente inadequados à crescente incorporação de conhecimento na produção de bens e na prestação de serviços, ao caráter iminentemente fractal dos desafios (uma vez que já não é só a administração que toma decisões estratégicas) e à captação, retenção e mobilização de talentos.

Tendência 3

A estratégia e o planeamento estratégico estão cada vez mais ”apaixonados” pela inovação, aproximando e, por vezes, fundindo as práticas internas de planeamento estratégico e de inovação, procurando alinhamento interno (na linguagem, ambições e práticas), alinhamento externo (face às tendências que estruturam os seus mercados) e diferenciação.

O grande desafio é, assim, planear e decidir em contexto de incerteza, reconhecer o caráter difuso, mas não necessariamente desalinhado, dos processos de definição estratégica e ser capaz de incluir, na definição de portefólios de investimento, o “novo”, “embrionário” e emergente (e não apenas o “consolidado” e “tradicional”).