Se num passado não muito distante a liderança era ainda percecionada como uma caraterística inata do indivíduo ou até uma espécie de “dom” que fazia dos líderes “seres diferentes” ou “especiais”, hoje verificamos um já longo caminho percorrido na identificação e compreensão do fenómeno da liderança como uma competência que pode ser, não só aprendida, como desenvolvida ao longo do tempo e a todos os níveis de uma organização.
Estudos internacionais, observatórios e white papers como os que temos vindo a desenvolver na CEGOC, no Grupo CEGOS, e na Franklin Covey (nosso parceiro) tornam claro que, cada vez mais, o efetivo exercício da liderança tem por base um vasto leque de competências, nas quais incluímos o autoconhecimento, a capacidade de “ler” o ecossistema e as suas possibilidades, a confiabilidade e a confiança no potencial das equipas e no valor individual de cada membro, a vontade de abraçar e potenciar a diversidade e de incentivar a inovação, entre outras.
Num contexto em que a competência de liderança se tornou mundialmente reconhecida e uma preocupação transversal a todos os ramos de negócio, partilho algumas reflexões que o meu percurso profissional na área de L&D me permitiu aprender ao longo dos anos:
- A liderança começa em nós e nós somos a ferramenta chave deste processo. Com base nesta asserção, Daniel Goleman defendeu a importância da inteligênciaemocional (autoconsciência, autorregulação, empatia, competências sociais…) e apresentou-a como sendouma condição sine qua non da liderança, sem a qual “uma pessoa pode ter a melhorformação do mundo, uma mente incisiva e analítica, e podeser uma fonte inesgotável de ideias inteligentes, mas, aindaassim, não será um grande líder.”
- Para enfrentar o desafio da transformação das organizações, é fundamental que os líderes possuam um bom autoconhecimento, que se coloquem em perspetiva de forma estarem eles próprios disponíveis para o seu processo de transformação e assim serem credíveis e confiáveis para fomentar a confiança, o apoio e a cooperação no momento de convocarem toda a organização para este desafio.
- A liderança aprende-se com os outros. O princípio da "inteligência em rede" é simples: muitas vezes, para um líder, a melhor oportunidade de aprendizagem está no conseguir estar efetivamente “presente” e ter conversas de qualidade com um colega, um colaborador ou uma chefia. Conseguir criar uma cultura de feedback, na qual todos se sentem seguros para partilhar as suas ideias e perspetivas constitui um terreno fértil para a realização de aprendizagens e um crescimento global.
- Multiplicadores intencionaisou redutores acidentais. Liz Wiseman, no seu livr “Multipliers”, defende que é importante que os líderes tomem consciência do impacto redutor que os seus comportamentos involuntariamente provocam na equipa para balancearem o seu comportamento e tomarem melhores decisões nos diferentes contextos, criando condições para o crescimento, autonomia e engagement das pessoas com quem trabalham.
- A criatividade e a inovação são exigências para atuar num contexto em constantemudança. Há novasnecessidades e desafios a surgir a todo o momento e os líderes devem estar abertos a mudar os hábitos estabelecidos e a abraçar essa mudança.
Por último, reforçar que as competências de liderança serão efetivamente adquiridas se o processo de aprendizagem estiver ajustado ao contexto empresarial da 4ª Revolução Industrial, ou seja: se a via de formação for personalizada (para potenciar os resultados da aprendizagem de cada participante); se a formação possuir forte interação humana numa era eminentemente digital; e, muito importante, se a formação estiver devidamente contextualizada e baseada em situações reais de trabalho.
Estas premissas são fundamentais para um modelo de desenvolvimento das competências de liderança sólido e apostado no futuro.
*Este artigo foi publicado originalmente no jornal Vida Económica.
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