Práticas de liderança no século XXI

Por o 24 Fevereiro 2021

No mundo das organizações e dos negócios, a necessidade de acelerar o tempo de resposta e a capacidade de ajustamento a um contexto volátil e em mudança acelerada, é já um lugar comum com lugar cativo na literatura e discurso dos especialistas.

As tradicionais cadeias de comando fortemente hierarquizadas, em que a informação se movimenta na vertical e converge para um Líder Alfa, que emana decisões e indicações que todos aguardam para poder agir em conformidade, revelam-se incapazes de garantir a velocidade de adaptação exigida pelo contexto e pelo mercado.

 

 

“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as que melhor se adaptam à mudança” Darwin

 

Fazendo a analogia às palavras de Darwin segundo as quais “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as que melhor se adaptam à mudança”, não é a competência técnica, a genialidade ou a capacidade individual de um “Líder Herói” para identificar as melhores soluções para todos os problemas que irá determinar o sucesso da organização, mas sim a sua capacidade de proporcionar as condições para que cada colaborador, se comprometa e responsabilize com a ação e a tomada de decisão no seu círculo de influência, no timing que pode fazer a diferença para aproveitar oportunidades e superar obstáculos.

Este é o primeiro desafio dos líderes na era do conhecimento: atingir resultados através dos membros da equipa, promovendo o seu desenvolvimento e criando condições para que cada colaborador se assuma como um líder no seu círculo de influência.

Prosseguir este desafio exige o exercício consistente e deliberado de práticas críticas de liderança, que parecendo básicas, determinam a capacidade de desenvolver cada colaborador e conquistar o seu comprometimento, a vontade de superação e a ação deliberada alinhada com a estratégia da organização:

Gerir prioridades e energia é a base da ação deliberada que orienta a ação da equipa para as atividades verdadeiramente importantes para a superação dos objetivos e garante o balanço entre vida pessoal e profissional sem o qual o sucesso não é sustentável.

Considerar cada colaborador como um ser humano completo, com características únicas, e propiciar uma cadência de momentos de comunicação individual em que o colaborador tem espaço para expor as suas preocupações e motivações e em que chefia e chefiado articulam linhas de ação e assumem novos compromissos. Deste modo criam-se as condições para que o colaborador encare a organização como um espaço de realização profissional e pessoal.

O líder deve ser capaz de construir com a sua equipa um sentido de propósito comum, alinhado com a estratégia da organização, que encerra a razão de ser da equipa, determina o nível de comprometimento coletivo de todos os seus membros e é a base a partir da qual cada um se responsabiliza pelo exercício das suas funções e pela superação dos objetivos.

A instituição de uma cultura de feedback é o fundamento do sucesso de qualquer equipa e que permite reforçar relações de confiança, corrigir comportamentos, explorar oportunidades de melhoria, reconhecer o bom desempenho e celebrar o sucesso.

Por fim, liderar a equipa na mudança, partilhando de forma clara as circunstânciase o sentido da mudança e clarificando o papel de cada elemento no processo, de modo a que todos possam sentir-se protagonistas com responsabilidades e não como vítimas das circunstâncias.

No contexto desafiante que todos enfrentamos, o exercício consistente destas práticas pode determinar se no mundo pós COVID-19 estaremos no lado dos vencedores ou no lado dos que se perderam pelo caminho.

 

*Este artigo foi publicado originalmente na revista Líder.

Para saber mais sobre este tema, recomendamos a formação CEGOC Os 4 papéis essenciais da Liderança

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