No mundo das organizações e dos negócios, a necessidade de acelerar o tempo de resposta e a capacidade de ajustamento a um contexto volátil e em mudança acelerada, é já um lugar comum com lugar cativo na literatura e discurso dos especialistas.
As tradicionais cadeias de comando fortemente hierarquizadas, em que a informação se movimenta na vertical e converge para um Líder Alfa, que emana decisões e indicações que todos aguardam para poder agir em conformidade, revelam-se incapazes de garantir a velocidade de adaptação exigida pelo contexto e pelo mercado.
“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as que melhor se adaptam à mudança” Darwin
Fazendo a analogia às palavras de Darwin segundo as quais “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as que melhor se adaptam à mudança”,não é a competência técnica, a genialidade ou a capacidade individual de um “Líder Herói” para identificar as melhores soluções para todos os problemas que irá determinar o sucesso da organização, mas sim a sua capacidade de proporcionar as condições para que cada colaborador, se comprometa e responsabilize com a ação e a tomada de decisão no seu círculo de influência, no timing que pode fazer a diferença para aproveitar oportunidades e superar obstáculos.
Este é o primeiro desafio dos líderes na era do conhecimento: atingir resultados através dos membros da equipa, promovendo o seu desenvolvimento e criando condições para que cada colaborador se assuma como um líder no seu círculo de influência.
Prosseguir este desafio exige o exercício consistente e deliberado depráticas críticas de liderança, que parecendo básicas, determinam a capacidadede desenvolver cada colaborador e conquistar o seu comprometimento, a vontadede superação e a ação deliberada alinhada com a estratégia da organização:
Gerir prioridades e energia é a base da ação deliberada que orienta aação da equipa para as atividades verdadeiramente importantes para a superaçãodos objetivos e garante o balanço entre vida pessoal e profissional sem o qualo sucesso não é sustentável.
Considerar cada colaborador como um ser humano completo, comcaracterísticas únicas, e propiciar uma cadência de momentos de comunicaçãoindividual em que o colaborador tem espaço para expor as suas preocupaçõese motivações e em que chefia e chefiado articulam linhas de ação e assumemnovos compromissos. Deste modo criam-se as condições para que o colaboradorencare a organização como um espaço de realização profissional e pessoal.
O líder deve ser capaz de construir com a suaequipa um sentido de propósito comum, alinhado com a estratégia da organização, que encerra a razão de ser daequipa, determina o nível de comprometimento coletivo de todos os seus membrose é a base a partir da qual cada um se responsabiliza pelo exercício das suasfunções e pela superação dos objetivos.
A instituição de uma cultura de feedback é o fundamento do sucesso de qualquer equipa e que permite reforçar relações de confiança, corrigir comportamentos, explorar oportunidades de melhoria, reconhecer o bom desempenho e celebrar o sucesso.
Por fim, liderar a equipa na mudança, partilhando de forma clara ascircunstânciase o sentido da mudança e clarificando o papel de cadaelemento no processo, de modo a que todos possam sentir-se protagonistas comresponsabilidades e não como vítimas das circunstâncias.
No contexto desafiante que todos enfrentamos, o exercício consistente destas práticas pode determinar se no mundo pós COVID-19 estaremos no lado dos vencedores ou no lado dos que se perderam pelo caminho.
*Este artigo foi publicado originalmente na revista Líder.
