Parar para decidir estrategicamente

Por o 16 Janeiro 2017

Fazer melhor do que tem sido feito no passado já não é suficiente para alcançar o êxito. As maiores oportunidades e riscos, assim como os fatores diferenciadores, vêm do exterior, de forças que a organização não controla mas que, contudo, pode aproveitar. Mas para isso é preciso parar para ver mais longe…

 

Parar para redirecionar

Para decidir de forma sustentada é fundamental acompanhar um conjunto de incertezas e de tendências externas, as quais podem implicar riscos e oportunidades. A perceção destas forças e uma atuação baseada na análise e seleção em consonância com o foco ou problema a resolver, contribui para distinguir o sucesso do insucesso.

Na grande maioria das situações fazer melhor do que tem sido feito no passado já não é estratégia suficiente para garantir êxito. As maiores oportunidades e riscos, assim como os fatores diferenciadores, vêm do exterior, de forças que a organização não controla mas que, contudo, pode aproveitar. Isto se parar para ver mais longe…

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Parar para ver mais longe

Para tal, é essencial “parar de forma sistemática”. Esta paragem é ainda mais crucial em contextos de aceleração da mudança. Mas não se trata de uma paragem passiva, “preguiçosa”. Trata-se de uma paragem ativa, tal como um praticante de artes marciais está atento à sua circunstância, pronto a agir e reagir sobre essa realidade.

Parar para ver mais longe, para “reparar”, para gerar possibilidades de ação, para mapear oportunidades e riscos e, se necessário, redirecionar o rumo da organização, de projetos, de prioridades. Sem paragem não se produz um redireccionamento útil. Sem consideração de alternativas não se cria espaço para dar lugar à inovação.

 

Captar, organizar e interpretar informação estratégica

Para reconstruir uma visão – as “imagens do futuro” – no seio de um contexto estratégico é ainda necessário desenvolver uma forma, mais ou menos formalizada, de captação e organização de informação, a qual permite acompanhar e monitorizar as principais forças de mudança (a propósito, leia os artigos “Reagir, Antecipar, Captar” e “Está preparado para gerir a incerteza?“).

Desta maneira é possível minorar surpresas estratégicas e potenciar a inovação e/ou o aproveitamento de oportunidades. A título de exemplo, algumas dessas forças a um nível macro podem ser:

  • O preço do petróleo, dada a transformação da oferta e as crescentes preocupações ambientais;
  • O preço do imobiliário, quando se vive um processo de transformação das cidades;
  • O envelhecimento da população com a passagem à reforma dos baby‑boomers europeus;
  • A fragmentação geoeconómica, o novo capitalismo de Estado (China, Rússia, EUA de Trump, …) e o potencial de risco económico e de instabilidade política associado aos grandes emergentes (como a China e o Brasil);
  • A relação euro-dólar, essencial para a competitividade externa;
  • A pressão da digitalização enquanto força transformadora da economia global.

Perceber as implicações e combinações destas forças, iluminar as diferentes opções face a esta clarividência, perceber o nível de incerteza que se gera para a organização em função das diferentes forças externas, eleger e monitorizar indicadores precursores, testar a resiliência das várias possibilidades estratégias, de planos e portefólios de investimento… Estas são etapas de um processo só possível se estivermos disponíveis para parar e ver mais longe.

 

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