As “coisas que nos acontecem”

Por o 16 Maio 2016

A complexa missão dos decisores, e a função da estratégia, passam por manter uma visão global em contexto de aceleração operacional, num mundo em transformação. A mudança afeta e atinge todos. Mas é também através da mudança, e da sua perceção e exploração, que surgem as oportunidades. Vejamos os diferentes tipos de mudanças e de que forma as empresas, regiões e países podem retirar vantagem competitiva dessas mudanças.


As “coisas que nos acontecem”

 

A complexa missão dos decisores, e a função da estratégia, passam por manter uma visão global em contexto de aceleração operacional, num mundo em transformação. Poderá fazer pouca diferença aumentar a eficiência operacional ou ganhar quota de mercado num setor/atividade que está a perder em termos de competitividade global.

A globalização económica assenta na diminuição de barreiras ao comércio e à circulação de capitais e numa evolução tecnológica exponencial, associada à entrada de rompante de economias colossais como a China e a Índia na competição global dos mercados de bens e serviços. Esta globalização económica torna mais decisiva a capacidade de as empresas “crescerem com o mundo”. Ou seja, de se sintonizarem com os setores e as atividades mais dinâmicas da economia internacional.

A importância de «conhecer o mundo»

Neste contexto, as empresas e os seus decisores têm de se conhecer muito bem e ser capazes de aumentar a sua eficiência. Mas isso não é suficiente. Têm também de conhecer o seu setor de atividade, a concorrência atual e potencial, o que está a mudar, as novas tecnologias que estão a ser introduzidas e as alterações que a procura está a sofrer. Mas isso continua a não ser suficiente. É essencial, e muitas vezes faz toda a diferença, “conhecer muito bem o mundo”, procurando o que se pode revelar decisivo para a qualidade das suas decisões. É fundamental olhar para a sociedade, para a tecnologia, para a economia, para as questões ambientais e para a evolução política, e identificar, sistematicamente, riscos e oportunidades para a sua empresa ou para o seu projeto.

É necessário criar mecanismos/processos internos estruturados de business intelligence, mas também de scanning dos ambientes transacional e contextual/global. Estes processos visam captar e interpretar “o que aí vem” e apoiar a definição seletiva de estratégias e projetos, promovendo a perceção partilhada dos possíveis segmentos/atividades em crescimento internacional e em que “podemos” ser competitivos, tendo em conta as “nossas” características. A mobilidade sustentável, a saúde, as TIC e o entretenimento/lazer, bem como os seus múltiplos cruzamentos, são apenas exemplos de grandes setores que vale a pena analisar, cruzando-os com as “nossas” competências (atuais e potenciais).

 

As “coisas que nos acontecem” e a mudança criada por nós

A mudança afeta e atinge todos. Mas é também através da mudança, e da sua perceção e exploração, que surgem as oportunidades. Para explorar a mudança é essencial, antes de mais, ter consciência da respetiva natureza e da relação da empresa com ela. Aqui estabelece‑se a distinção entre as mudanças que a empresa não influencia (“coisas que nos acontecem”) e as mudanças criadas pela empresa.

E se o primeiro tipo de mudança (as “coisas que nos acontecem”) apela à nossa atenção e define limites, fornecendo lógicas de comportamento e “regras do jogo”, o segundo tipo (as mudanças criadas por nós) apela à capacidade da empresa criar o seu próprio futuro e otimizar a sua capacidade e o seu posicionamento competitivo.

Trata-se de somar a ação (segundo tipo de mudança) à atenção/monitorização/contingência (primeiro tipo) em tempo real e, sobretudo, de ter consciência de que a capacidade de influência da empresa (segundo tipo) está contida em limites que devem ser conhecidos e aproveitados (primeiro tipo).

 

Um carro é rápido? Depende do contexto.

Por outro lado, é igualmente necessário perceber a distinção entre mudanças contínuas, graduais, durante períodos longos, que não põem em causa as estruturas socioeconómicas vigentes e as características fundamentais dos mercados onde atuamos; e mudanças disruptivas, súbitas, que põem em causa essas mesmas estruturas. Este último tipo de mudança, geralmente menos acompanhado pelas empresas, é particularmente importante. Um exemplo clássico é o da velocidade de deslocação humana: o surgimento da bicicleta é claramente uma mudança disruptiva face à deslocação a pé; e um carro é bastante mais rápido que a bicicleta; e nenhum carro, por mais rápido que seja, atinge as velocidades do avião.

A questão é que todas as mudanças põem em causa estruturas que funcionam/funcionaram. A deslocação a pé funcionava bem antes do surgimento da bicicleta. A bicicleta era ótima antes do surgimento do automóvel. E o automóvel permitia grandes e rápidas deslocações até ser comparado com o avião.

 

A importância de mudar o que funcionou

São precisamente as estruturas que estão a funcionar bem quando surge uma mudança disruptiva que é preciso abandonar para inovar e para aproveitar essa mudança. Mas este é um processo muito delicado. Se, por vezes, já é difícil descartar aquilo que comprovadamente não funcionou, imagine-se o que é ter de abandonar algo que reconhecidamente funcionou. Contudo, é justamente neste repensar permanente dos métodos e práticas, e na capacidade de excluir modelos organizativos, opções e processos que funcionaram, que reside a vantagem competitiva de muitas empresas, regiões e países.

 

 

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