Liderança e Talento são, nas últimas décadas, consideradas as duas temáticas centrais no domínio da Gestão de Pessoas. Contudo, apesar da sua reconhecida importância para a proficiência organizacional se, per si, já são alvo de intermináveis debates académicos e empresariais, quando essas variáveis são analisadas de forma conjugada, a ambiguidade adensa-se e qualquer benchmarking bem-sucedido pode resultar num manancial de más práticas, na medida em que, não raras vezes, se desconsidera o contexto específico em causa.
O contexto
Quando nos referimos a contexto não nos poderemos restringir apenas à Missão, Visão e Valores que estão registados nos guidelines de acolhimento aos colaboradores e/ou na intranet da organização. Para além do abecedário académico que aprendemos a consultar nos cursos superiores, há que os saber aplicar, de forma estratégica, no sentido de que ganhem sentido e valor.
Para isso, é crucial que as organizações saibam qual a pool de Talento interno que pretendem deter face aos imperativos de negócio, em termos de potencial e/ou performance. Os recursos são escassos, os orçamentos apertados e a aposta nas Pessoas para ter retorno, necessita basear-se numa perspetiva positivamente diferenciadora de duplo ganho: Os talentos deverão ter oportunidades de desenvolvimento, sendo desafiados para além da sua área de conforto, respondendo em proporção com esforço, dedicação e entusiasmo, os quais se traduzem em outcomes.
No entanto, condição sine qua non para que este retorno seja significante em resultados e consistente no tempo é que a rigidez do contrato formal entre as partes seja flexibilizada através do aprofundamento do seu elo emocional informal.
Na medida em que a organização, em si, é uma entidade abstrata, composta por Pessoas, essa ligação afetiva está, em grande proporção, dependente da relação desses talentos com as chefias a quem reportam. Importa assim que as organizações fomentem lideranças suficientemente seguras e autoconfiantes que promovam o empowerment das suas equipas.
Matriz de análise: Liderança vs Organização
Recorrendo a uma matriz básica de análise cruzada entre a perceção dos talentosos sobre a organização e sobre a sua chefia é possível mitigar o risco inerente a fenómenos como o turnover ou o presentismo. Para que esse diagnóstico seja possível tem que se escutar as pessoas, de forma ativa, dando feedback sobre o levantamento de preocupações e necessidades auscultadas, através do desenvolvimento de adequadas Políticas e Processos de Gestão de Pessoas.
Através do ajustamento das Práticas inerentes ao desenvolvimento dos líderes organizacionais impacta-se, consequentemente, na perceção dos talentos sobre a organização, promovendo o seu compromisso afetivo e moral com esta, no sentido de que se torna mais difícil abandonar voluntariamente um projeto profissional em que foi participante ativo.
Em síntese, as organizações, ao definirem o seu perfil de líder e ao desenvolverem as chefias, no sentido da sua consecução, conduzirão a que os seus comportamentos e atitudes sejam simultaneamente assertivos – objetivos, disciplinados e disciplinadores – e sensíveis – à envolvente, designadamente a Humana. Estar-se-á assim, concomitantemente, a investir no Talento detido através do estímulo à vontade de se produzir mais e melhor com os mesmos recursos, contribuindo positivamente para além do definido nos seus descritivos funcionais.
