Reagir não é suficiente quando a informação já é clara ou quando uma situação se instala. É a antecipação que pode trazer vantagens comparativas, evitando ao máximo surpresas para uma determinada organização sobre as quais já existia informação suficiente para que não fossem, efetivamente, surpresas.
Pensar o futuro
A capacidade de estruturar um pensamento sobre o futuro, incorporando-o no planeamento estratégico e «refrescando-o», faz a diferença nos exercícios de Prospetiva e Cenarização. Mobilizando os agentes-decisores para a discussão e promovendo um movimento de transformação das «imagens do futuro» por eles detidas, potencia-se a aproximação a um cenário desejado ou a uma visão.
Esse trabalho de transformação tem como base processos com três caraterísticas fundamentais:
- Apelam à explicitação das referidas «imagens de futuro», isto é, do futuro antecipado pelos decisores que influenciam fortemente as suas decisões no presente;
- Questionam essas «imagens» através da introdução de nova informação no processo;
- Reconstroem «imagens de futuro», mais partilhadas e resistentes.
O caso da Shell
O caso da Shell de antecipação e reação rápida e coordenada ao choque petrolífero de 1973 é, muito provavelmente, o exemplo histórico mais famoso deste processo e do papel do Planeamento por Cenários.
Uma parte do referido processo de questionamento de “ideias feitas” tem como base perguntas como as seguintes:
- Em que direção evoluem as tendências globais e as tendências setoriais?
- Como é que estas tendências afetam a organização e o seu modelo/ideia de negócio?
- Que posicionamento podemos definir face às tendências?
- O que é que é necessário transformar, fazer diferente, deixar de fazer, fazer de novo?
- Quais são as maiores incertezas que serão enfrentadas?
- Quais as concretizações possíveis para essas incertezas?
- Que elementos se podem considerar como «certos», em 2020?
Estas são algumas das perguntas genéricas que se podem colocar e às quais se pode tentar responder de forma estruturada, sendo que o próprio processo de resposta tem impactos muito relevantes no aumento da sensibilidade estratégica das organizações.
De facto, não é suficiente reagir quando a informação já é clara ou quando uma situação se instala. É a antecipação que pode trazer vantagens comparativas, evitando ao máximo «surpresas subjetivas», i.e. surpresas para uma determinada organização sobre as quais já existia informação suficiente para que não fossem, efetivamente, surpresas.
